Команда проекта: что это

Ипотека

Кстати, о сельской ипотеке, что это такое? Напомним, что это госпрограмма, благодаря которой можно приобрести недвижимость на сельских территориях со ставкой от 0,1 до 3% годовых на срок до 25 лет. Кредитные средства можно направить на покупку готового жилья, земельного участка под строительство дома, квартиры в строящемся и готовом доме. Первоначальный взнос — от 10%, при этом максимальная сумма ипотеки составляет 3 миллиона рублей.

В России только два крупных банка работают по этой программе: «Россельхозбанк» и «Сбербанк».

«Кредит на частные дома проще всего взять в „Россельхозбанке“ — это главный оператор программы. Условия для предмета залога обычные — это жилой дом с системой отопления, инженерными сетями. По последним сделкам чистовой ремонт в доме не обязателен, но должна быть функционирующая сантехника. Важна и площадь: на каждого человека по нормам должно приходиться не менее 15 квадратных метров, то есть если семья из четырех человек, то нужен дом не менее 60 „квадратов“. Еще один нюанс в программе — сделки по доверенности при использовании сельской ипотеки не проводятся. Сам дом при этом может быть как каменным, так и деревянным, но обязательно на фундаменте, на сваях — нельзя, как и нельзя взять кредит на каркасный дом. Есть требования и к категории земель, кредитуются только земли для ИЖС или ЛПХ и не дачные/садовые территории», — рассказывает Александр Белин.

Материалы по теме

Хоум-стейджинг, или как продать квартиру на 15 % дороже

Советы от экспертов компании «Этажи»

Можно получить кредит и при покупке земельного участка с подрядом на строительство, но, по словам эксперта, в этом случае очень сложно «угодить» банку. Организация должна соответствовать высоким требованиям и работать по СНиПам. Стоимость строительства у таких компаний будет выше, чем у конкурентов.

Отметим, что по данным правительства РФ, по итогам 2020 года в рамках программы комплексного развития сельских территорий банки выдадут более 30 тыс. кредитов по льготной сельской ипотеке. Это практически в три раза больше чем планировалось — 11 тыс. кредитов. Поэтому программу в 2020 году дополнительно профинансировали на 1,5 млрд рублей (до этого из федерального бюджета был заложен 1 млрд), а на 2021 год президент Владимир Путин в ходе онлайн-выступления на форуме «Россия зовет!» пообещал увеличить субсидирование в три раза.

Как управляются

Управление проектными командами зависит от проектных масштабов, сложностей поставленных задач и других особенностей. Менеджмент осуществляется в зависимости от степени участия, ответственности и выполняемых функций.

Главную ответственность за выполнение несет руководитель – менеджер проекта. Он управляет проектной командой. Среди многих его полномочий и обязанностей следует выделить:

  • организация всего процесса,
  • планирование и отслеживание проекта,
  • привлечение требуемых ресурсов,
  • анализ и контроль над выполнением работ,
  • разрешение конфликтных ситуаций.

Непосредственное выполнение задачи осуществляют специалисты и отделы созданного аппарата в пределах своей компетенции. Должны обладать высоким профессионализмом.

Признаки команды проекта

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние – исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды – это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

  • Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов
  • Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде
  • Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других
  • Групповое давление – влияние на поведение членов команды
  • Общие цели и задачи деятельности
  • Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно – это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

  • Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта
  • Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна
  • Члены команды должны быть психологически совместимы
  • Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата
  • Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы.

Масштабирование

В первую очередь к проекту подключается менеджер, который пишет ТЗ, затем техническая команда, после запуска проекта – журналист и маркетолог.

В классическом случае команда разработки проекта работает в указанном выше составе. Иногда команду можно сократить. Минимальный состав команды – менеджер и программист, дизайнер подключается по требованию.

Одно из преимуществ работы со Студией Михаила Кечинова – возможность масштабировать вашу команду по мере роста и развития проекта, при освоении новых направлений или для сокращения затрат. В любой момент команда может быть развернута до полной в соответствии со списком выше, а также сокращена до состава, достаточного для поддержания жизнеспособности проекта.

Если вы нанимаете собственную команду, вам приходится содержать полный штат сотрудников, даже когда они не задействованы или задействованы не полностью. В реальности же большинству проектов не требуется дизайнер, системный администратор или тестировщик на полную занятость.

Работа технических команд студии строится таким образом, чтобы максимально сократить расходы клиента.

Существует 5 входов управления командой проекта

Назначение персонала в проекте

В результате назначения персонала в проекте формируется список человеческих ресурсов, необходимых для конкретного проекта. Это крайне важный пункт, и к нему необходимо подходить с умом.

Оценка эффективности команды проекта

Важно, чтобы руководитель проекта обращал внимание на эффективность работы команды проекта. Именно так можно быстро урегулировать возможные конфликты, укрепить взаимоотношения внутри команды и усовершенствовать процесс работы над проектом

Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении предоставляют информацию о том, как идет процесс работы над проектом по сравнению с базовым планом. С помощью отчетов можно выявить разницу, которая обычно измеряется во времени, затраченных средствах и других параметрах. Управление командой проекта имеет большое влияние на то, насколько эффективно работает команда и на то, насколько ощутимой будет разница между первоначальным планом и реальным положением дел.

План управления проектом

План управления проектом крайне важен, так как в нем описываются роли участников, их обязательства и основные задания и многое другое, что сильно влияет на процесс управления командой проекта.

Активы организационного процесса

Активы организационного процесса могут быть очень разнообразными для каждого проекта. Они часто включают в себя организационные правила и процедуры, различные руководства, опыт из прошлых проектов, информация об организации и др.

Деструктивные роли в команде

Руководитель проекта должен определять людей с этими ролями и прикладывать все усилия, чтобы минимизировать их влияние или исключить из команды проекта.

Агрессоры. Эти люди враждебно относятся к проекту и всячески позиционируют себя против него. Это негативная роль.

Блокаторы. Эти люди парализуют способность команды к мозговому штурму и обсуждению выдвинутых идей и концепций. Как и агрессоры, блокаторы могут вредить коллективным усилиям, запугивать отдельных членов, ограничивать их участие. Они снижают общую мотивацию команды и вовлеченность участников.

Отрешенные. Такие люди не принимают участия ни в одном аспекте работы над проектом, предпочитая отсиживаться в тени. Отрешенные оказывают негативное влияние на настроение и мотивацию команды проекта.

Охотники за славой. Охотники за славой заинтересованы лишь в своей выгоде. Они готовы пойти на все, чтобы выставить себя в хорошем свете, даже если это негативно скажется на проекте. Это негативная роль, так как все члены команды должны работать для достижения общей цели, а не искать для себя признания.

Непостоянные. Эти люди всегда перескакиваю с одной темы на другую, что ухудшает коммуникацию и не позволяет решить вопросы.

Доминирующие. Доминирующие навязывают свое мнение в агрессивной манере. Они не терпят, когда другие люди противопоставляют себя им. Это своеобразные хулиганы в команде проекта, из-за которых пропадают действительно стоящие идеи других людей.

Адвокаты Дьявола. Адвокат дьявола является положительной ролью в команде в смысле внесения различных точек зрения в командные обсуждения. Однако, он может стать отрицательной ролью, когда используется для блокировки прогресса команды. В этом случае адвокат дьявола просто выступает против и не позволяет команде двигаться вперед.

Надеюсь, что эта статья об управлении командой проекта была полезной для Вас!

Источник перевода

Поиск бригады строителей

Максимально дешево провести все работы самому. Однако, многолетняя практика показывает, что без бригады шабашников или хотя бы двух-трех помощников все-таки не обойтись. Поиск команды, пусть даже этих двух-трех человек, можно начинать после покупки участка, подготовки проекта.

Однако, и тут существуют некие тонкости, которые помогут сэкономить деньги:

  • в качестве рекомендации стоит принять, что поиск работников лучше проводить во второй половине зимы, например, в феврале. Это не сезон и многие профильные бригады простаивают без работы и готовы приступить к делу за минимальные расценки;
  • неплохо, если у знакомых или знакомых знакомых есть рекомендации относительно тех или иных строителей. Если таковых нет, следует ознакомиться с теми проектами, которые они успели возвести и – по возможности – пообщаться с собственниками этих домов;
  • опыт показывает, что друзья, родственники и приятели, ведущие работу – не лучшие помощники. Несмотря на явную экономию, это малоэффективное решение, которое в итоге выльется в простой и затраты;
  • оптимально нанять людей, которые помогут возвести дом «под ключ». Таким образом, за большой объем работ можно дополнительное снижение расценок и бригада будет работать более качественно, так как именно им придется заниматься отделкой. Работникам невыгодно допускать дефекты, чтобы впоследствии исправлять их своими силами и бесплатно. Маловероятно, что при таком подходе будут допущены ошибки при строительстве дома;
  • исключением могут стать земляные работы и возведение несущего основания. Тут может оказаться рациональным найм дешевой рабочей силы, но, под контролем хорошего прораба, который проверит геометрию, качество армирования, этап заливки бетона. Как правило, квалифицированные специалисты берут завышенную плату за этот объем работ, так как это тяжелый и «грязный» труд.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

  1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
  2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

  • планирование внедрения инициативы;
  • обеспечение необходимыми кадрами;
  • создание project team;
  • контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

  • Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
  • Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
  • Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.

Какие виды проектных команд существуют

Практически имеются три основные модели (по способу формирования).

Руководитель проекта и рабочая группа назначаются из штатных сотрудников, при этом они продолжают выполнять свои прямые обязанности. Это происходит при недостатке времени или ограниченных ресурсах

Недостаточное внимание к выполнению цели из-за повышенной нагрузки приводит к неточностям в реализации поставленного задания.

Классический вариант – создание проектного предприятия внутри предприятия. Характерно для выполнения задач повышенной сложности

Работа над проектом является приоритетом. Руководство отдает ему предпочтение, и члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своей основной деятельности.

Комбинированный вариант. Как правило, на предприятиях среднего масштаба. Для осуществления задачи назначается руководитель (иногда не член коллектива) и специалисты по совместительству с их основной работой в организации (могут быть и привлеченные). Руководитель подчиняется руководству и несет ответственность за выполнение.

Член высшего руководства компании может быть назначен координатором, для оперативной проектной работы ему выделяется помощник.

Подходы к формированию команды

 Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

  • Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.
  • Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать здесь), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.
  • Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.
  • Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.

Основная цель проектного командообразования – достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

  • Оптимизировать набор целей и приоритетов
  • Проанализировать и распределить методы работы
  • Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации
  • Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения (о них мы рассказывали здесь), включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше.

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Менеджер проекта и его обязанности

Менеджер проекта – человек, ответственный за управление проектом, достижение целей, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

  • Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы
  • Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий
  • Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее
  • Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта
  • Распределение ролей и ответственности среди членов команды
  • Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов
  • Отслеживание проекта
  • Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику
  • Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками
  • Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия
  • Своевременное предупреждение конфликтов
  • Предотвращение затягивания принятия важных решений
  • Обеспечение участников проекта актуальной информацией
  • Контроль изменений в ходе проектных работ
  • Содействие конструктивному взаимодействию членов команды

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его лидерских качеств и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее

Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл

В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.

Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:

Этап ориентации. Происходит первое поверхностное знакомство членов группы, которые пребывают в состоянии неопределенности и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер обязан сориентировать специалистов, ответить на их вопросы, установить правила, сформировать общие ценности, цель и методы ее достижения.

Этап конфликтов. В общении начинают проявляться разногласия и конфликты, в первую очередь, по причине распределения ролей. При этом может происходить поляризация коллектива, возникновение противоборствующих коалиций, нарушение установленных правил, разногласия с менеджером. Руководителю нужно максимально сократить длительность этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой, проанализировать важнейшие процессы и распределить роли, при необходимости выступать в роли посредника между сторонами

Также важно признавать достижения каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать видение перспективы.

Этап развития сотрудничества. Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности

Организовывается продуктивная совместная работа, разногласия игнорируются, указания менеджера выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан организовать четкую обратную связь, продемонстрировать свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на конечный результат.

Рабочий этап. Он является основным и наиболее продолжительным, в это время выполняются все необходимые процессы, и достигается конечная цель. Фаза характеризуется взаимопомощью и доверием, инициативностью, ответственностью. От менеджера требуется контроль исполнения поручений и соблюдения сроков, организация работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами, поддержание командного духа, поощрение и обучение сотрудников. При этом состав группы может реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по причине изменения видов и объемов работ, окончания отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов коллектива по разным причинам. Задачей project manager является не допустить разбалансирования действий группы в результате этих реорганизаций.

Завершающий этап (расформирование). Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения, рассмотреть все стадии становления группы и ее профессиональный рост.

Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается. Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.

Ведение записей – неотъемлемая часть командной работы

Командная работа предполагает высокий уровень ответственности, в особенности, когда это касается руководителя. Если вы лидер коллектива, принимаете участие в его жизни и управляете его работой, вам в обязательном порядке необходимо вести записи. Прагматичные люди говорят об этом так: «Самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память». Можно, конечно, запоминать абсолютно все, но мы советуем быть более практичными.

Все, о чем вы договариваетесь со своими людьми, должно быть записано в вашем ежедневнике. Договариваться устно, несомненно, проще, но записи помогают быстрому обнаружению несогласованностей и упущений. В дополнение к этому записи позволяют анализировать положение дел не только по рабочим вопросам, но и по поводу ситуации в команде в целом.

Размышляя, планируя, пробуя предугадать развитие событий, записывайте свои мысли – это поможет вам быть готовым к непредвиденным обстоятельствам. Кто может выбыть из команды? Кого можно привлечь к работе? Как лучше распределить вознаграждение? Ответы на эти и другие вопросы помогут найти записи.

И еще один момент касаемо записей: все, что касается официальных вопросов (размер оплаты труда, обязательства, права на интеллектуальную собственность, дедлайны и т.д. и т.п.), должно быть оформлено документально, включено в контракты, заверено, проштамповано и подписано. Многие вопросы сложно решать, когда нет «бумажки», где написано, что, как и почему – это нужно учитывать, чтобы не оказаться в неприятной ситуации.

Всеобщая подотчетность

Открытый и честный обмен информацией имеет очень важное значение при оценке вклада каждого участника команды. Обратная связь должна быть конструктивной, и руководителям приходится прорабатывать те направления, где команда демонстрирует низкие результаты

И такая «проработка» не должна сводиться к критике в адрес отдельных сотрудников. Вместо этого участники команды должны быть внимательнее друг к другу и замечать, если кто-то из них не справляется.

Чтобы командная работы была по-настоящему эффективной, руководителю следует тщательно отслеживать результаты каждого участника. И если кто-то из сотрудников не может выполнить порученную ему задачу, менеджер проектов должен суметь решить эту проблему в режиме реального времени. Зная о прогрессе каждого сотрудника и о ходе достижения общей цели, он сможет внести в рабочий процесс необходимые корректировки.

Типовые ошибки при формировании

Подобные группы формируются с определенной целью – достижения наилучшего результата

В случае неуспеха необходимо проанализировать ситуацию и обратить внимание на недостатки. Выделяют типичные ошибки

  1. Отсутствие четкой организации процесса, должностные обязанности распределены неконкретно.
  2. Нет явно выраженного лидера, который может координировать рабочий процесс и создавать благоприятные условия.
  3. Члены команды выполняют свои обязанности формально и должным образом не заинтересованы в его выполнении.
  4. Замкнутость производственной группы, нежелание получать поддержку со стороны.
  5. Отсутствие энергии у участников для достижения цели (бывает по разным причинам).

Перед принятием участия в командной работе необходимо знать, что только взаимозависимость членов коллектива в совокупности с установленной персональной ответственностью приведут к успешному выполнению проекта.

Автоматизировать действия с помощью доступного и простого канала связи

Выяснилось, к примеру,  что в новых условия менеджерам проектов пришлось максимально вовлекаться и использовать чаты для информирования коллег, например, о том, что будут обновляться стенды, или о других подобных текущих моментах. Это удерживало эффективность работы команды, но было очень трудозатратно для менеджера и съедало ресурс у всех. Буквально за 15 минут написали чат-бота, который рассылал разработчикам из команды нужные уведомления. Ранее мы уже использовали боты в разных проектах, но не видели необходимости в повсеместном их использовании. Однако теперь быстро осознали, что он может помочь, к примеру, внести задачи по итогам обсуждения сразу в системы контроля.

Такие вопросы решались на уровне компании, так как поддерживать 6 мессенджеров, к примеру, смысла нет. Нужно было выбрать и использовать один канал, а также быстро научить коллег им пользоваться.

Залог успеха команды – только командные игроки

В построении успешной и эффективной команды нужно руководствоваться самым важным принципом отбора людей: в команде должны быть командные игроки, а не одиночки. И вот вам отличный пример: на Зимних Олимпийских играх 1980-го года американская сборная команда по хоккею победила команду СССР со счетом 4:3 и взяла золото, произведя фурор в мире спорта. Удивительно то, что еще до Олимпиады команда СССР разгромила команду США со счетом 10:3. После Игр тренера американцев спросили, как он добился победы. Отвечая, он сказал, что провел в своей команде несколько психологических тестов, выявил эгоцентричных игроков и отобрал только тех, кто поддерживает командный дух.

Суть в том, что командные игроки, принимая, понимая и уважая индивидуальные различия, стремятся к достижению общего результата, а не своего собственного. Им, безусловно, приятны похвала и всеобщее признание, но их амбициозность касается командной цели, а не своего эго. Командные игроки на сто раз перепроверят свою работу и внесут в нее тысячу изменений – лишь бы проект удался и команда оказалась в выигрыше. Вспомните человеческое тело: в нем так много клеток, органов и систем, но все они работают ради общей цели – поддерживать здоровье и жизнь организма.

Другой плюс командных игроков в том, что они по собственной инициативе и охотно берут на себя ответственность за достижение нужного результата, и их работа не требует жесткого контроля и управления. Ни одна проблема не останется без внимания, т.к. командные игроки найдут любой недочет и устранят его. А мотивацией для них служит тот факт, что они ПРИЧАСТНЫ к проекту – это ИХ проект.

Даже самая яркая индивидуальность дает слабину под силой характера. Командная игра – это личное достоинство и полная ответственность за все, что касается коллектива. Командная игра – это честность и полное отсутствие недоверия и подозрительности. Командная игра – это командные игроки, которые ценят уважение и которым чужды конфликты на работе. Советуем также ознакомиться с нашим материалом на тему управления командой проекта, личной и командной эффективности, откуда вы сможете почерпнуть массу полезной практической информации.

Эффективная и успешная команда нуждается в постоянной обратной связи

Грамотное командообразование диктует нам еще один постулат: чтобы команда была активна и процветала, ей нужно постоянно давать обратную связь. Но это означает, что члены коллектива должны не просто вовремя информироваться о состоянии проекта и актуальных новостях. С ними нужно постоянно общаться, консультироваться, интересоваться ими и их жизнью.

Простой способ поддерживать связь – собирать команду хотя бы раз в неделю, чтобы делиться новыми сведениями, обсуждать общие трудности, рассказывать о коллективных и индивидуальных достижениях. Такой подход, во-первых, позволит всем быть в курсе прогресса, а во-вторых, станет прекрасным способом поднять боевой дух, повысить сплоченность и разрядить обстановку.

Иногда бывает так, что люди не могут встретиться физически в одном месте. В таких случаях рекомендуется использовать мессенджеры, электронную почту, форумы или приватные разделы корпоративного сайта для общения с членами команды. Точно так же, кстати, можно решать и рабочие вопросы, пересылать документацию и важные файлы, распределять задачи и т.д.

Однако не забывайте, что лучшее общение – это общение живое – без всяких гаджетов, почт и телефонов

Берите во внимание и невербальную составляющую коммуникации – умение видеть и самому передавать окружающим невербальные сигналы многократно повышает эффективность общения и делает жизнь и работу намного интереснее

Вывод команды в продуктивный режим

Когда первые две фазы развития команды пройдены (примерно на 3-м – 4-м совещании это становится очевидным), эмоции несколько утихают. Члены группы начинают осознавать, что нужно как-то строить совместную работу. Все понимают, что необходимы определенные правила игры. «Первую скрипку» вновь должен взять менеджер проекта и повести людей за собой, заявляя для начала требования формальных процедур (например, типовой регламент совещания, формы отчетности, презентации и т.п.). Также PM способствует, чтобы начали вырабатываться и негласные правила отношений и взаимодействий.

При всем этом, руководитель проекта не должен доминировать и подавлять мнение других членов. Даже, если развернувшаяся дискуссия будет вялой и утомительной, новые договоренности – это предмет коллективного творчества, а не спущенное сверху предписание. Для человека нет ничего ценнее пусть маленькой, но частички собственной воли, включенной в достояние совместного труда. И поэтому каждый участник станет следовать выработанным правилам коллективной работы.

После принятия новой концепции командной работы у участников возникает понимание, что работа, как говорится, «пошла», а индивидуальные и коллективные результаты активно продвигают проект. Менеджеру проекта следует поддерживать возникший прорыв: обеспечивать подготовку информационных справок, отчетов по ходу проекта, вносить позитив и деловой ритм в работу совещаний.

При этом члены команды начинают и проявляться по-новому:

  • искать более мягкие формулировки оценки результатов товарищей;
  • выражать доверие к позиции других участников;
  • критиковать более конструктивно;
  • демонстрировать приверженность договоренностям и командному духу.

На стадии согласования правил PM начинает активно обучать членов группы правилам планирования, отчетности, презентации, а всю команду – методам коллективной работы (мозгового штурма, декомпозиции, построению «рыбы Исикавы» и т.п.). А в какой-то момент наступает этап работы команды в полную силу. Сигналом к тому, что наступила новая фаза, является ощущение устойчивости и деловой легкости, с которой начинают проходить совещания. Их рабочий ритм позволяет оперативно выявлять и решать проблемы, конструктивно спорить, не доводя полемику до конфликтов. Напряжения внутри команды не ощущается. Этому периоду свойственны следующие нюансы.

  1. Поведение участников спокойное с небольшим позитивным окрасом.
  2. Планы своевременно корректируются, иногда с опережением графика выдачи результатов.
  3. Менеджеру проекта не приходится заставлять сдавать отчеты и презентовать их внутри команды.
  4. Члены команды подсказывают друг другу, как решить тот или иной вопрос, проявляют готовность в личное время поддержать товарища в достижении результата.
Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Домашний Фен-Шуй
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector