Разработка плана проекта. структура распределения работ, бюджет, риски. часть 4

Создание более эффективного процесса

Теперь, когда вы получили представление о том, как выглядит ваш текущий рабочий процесс, и выявили все участки, нуждающиеся в улучшении, пора переходить к следующему этапу: созданию более успешного рабочего процесса и устранению операционных проблем, замедляющих работу команды.

1. Задавайте вопросы

Как и при выявлении текущего процесса, вашим первым шагом в проектировании нового рабочего процесса должно стать общение с участниками команды.

Поговорите с ними откровенно. Почему возникает то или иное препятствие? Есть ли что-то, что необходимо им для нормальной работы, но они этого до сих пор не получили? Что могло бы сделать их работу проще?

Поняв, в чем заключаются их проблемы, почему они возникают и как их можно решить, вы сможете спроектировать и внедрить новый процесс таким образом, чтобы действительно устранить источники проблем, а не создать видимость устранения.

2. Составьте новую блок-схему

Когда вы приступаете к планированию нового рабочего процесса, создание очередного визуального представления поможет вам убедиться, что проблемы, выявленные в ходе предварительного изучения, будут успешно разрешены.

Но не впадайте в заблуждение, считая, что этот процесс непременно должен быть очень сложным или тщательно оформленным. Если вам удалось перенести его на бумагу так, что он достаточно понятен для вас и для вашей команды, значит, вы все делаете правильно.

«Планируйте рабочий процесс, как если бы вы создавали новую компанию с неограниченными ресурсами», — советует Дэниел Фейман, управляющий директор Build it Backwards. Это поможет вам забыть о ваших ограничениях при составлении блок-схемы, и вы сможете спланировать процесс, который действительно улучшит методы работы вашей команды.

3. Двигайтесь в обратном направлении

Выстроить новый процесс с нуля может быть довольно сложно. Самый умный способ это сделать — двигаться в обратном направлении.

«Начните с конечной цели или результата и задайте себе вопрос: “Что мы должны сделать, чтобы это получить?” — советует Майкл Клинган, основатель The Claymore Group. — Последовательно примените этот же подход ко всем задачам, которые требуется решить, пока не распланируете весь процесс. То есть, планирование должно вестись от конца к началу».

Допустим, вы расписываете процесс создания статьи для блога, над которой работает вся творческая группа. Вместо того, чтобы начинать с начала, начните с конечного результата: опубликованной статьи. Какой этап предшествует публикации? Включение этой статьи в график публикаций. А до этого? Поисковая оптимизация. А еще раньше? Добавление иллюстраций.

Продолжайте двигаться от более позднего этапа к более раннему, пока не доберетесь до начала — выбора идеи для статьи.

Когда черновик нового процесса будет готов, Клинган рекомендует проверить его и улучшить, обдумав три следующие ситуации:

• То, что должно было произойти, не произошло.
• Произошло то, чего не должно было произойти.
• Вы не знаете, что происходит.

4. Сократите объем

Даже если вы последовали всем вышеперечисленным рекомендациям, ваш процесс может получиться слишком объемным и сложным.

«Большинство процессов можно выполнить не более чем в шесть этапов, даже с учетом всех сложностей и промежуточных стадий», — утверждает Маркус.

Поэтому так важно попытаться сократить объем процесса, чтобы сделать его как можно более удобным. «Всегда лучше, если вам придется в течение нескольких часов вводить информацию на веб-сайте, чем если вы разработаете очень эффективный процесс, предусматривающий в течение такого же времени ввод информации с телефона», — приводит пример Бахман

Совет. Ищите участки, где вы выполняете какую-то задачу, просто потому, что привыкли ее выполнять — возможно, от этой задачи можно и вовсе отказаться.

Совет. Ищите участки, где на каком-то этапе процесса задействовано слишком много исполнителей. Обычно, чем меньше людей привлечены к выполнению одной конкретной задачи, тем лучше.

Совет. Все время спрашивайте себя, нет ли лучшего способа сделать эту работу. Если работа выполнена, это вовсе не значит, что она была сделана наиболее удобным и эффективным методом. Проверки и обучение — это единственный способ улучшить ваши будущие процессы.

Предмет договора подряда

Основным условием, которое необходимо согласовать сторонам в договоре подряда, является его предмет – существенное условие договора ( п. 1 ст. 432 ГК РФ). В соответствии с п. 1 ст. 702, п. 1 ст. 703, ст. 726 ГК РФ предметом договора подряда признается работа и ее результат.

Подлежащая выполнению работа определяется через ее содержание и объем. Данные понятия содержатся только в нормах о строительном подряде (п. 1 ст. 743 ГК РФ), однако используются и при согласовании предмета договора подряда на выполнение других видов работ.

Таким образом, для согласования условия о предмете договора подряда необходимо определить содержание, объем и результат выполняемой подрядчиком работы.

Чтобы условия о правах и обязанностях сторон правильно сформулировать в договоре подряда, подробно изложите, какие именно действия они должны совершить. Исходя из ст. 702 ГК РФ укажите, какие действия совершает подрядчик, чтобы выполнить по заданию заказчика определенную работу и сдать ее результат заказчику. Для заказчика установите обязанность принять результат работы и оплатить его.

Если предмет договора подряда не согласован

Договор может быть признан незаключенным ( п. 1 ст. 432 ГК РФ). В таком случае заказчик не вправе потребовать от подрядчика выполнения работы и передачи ее результата, в том числе в судебном порядке обязать подрядчика исполнить договор. Подрядчик не вправе будет требовать оплаты выполненной работы, а также уплаты неустойки и процентов, предусмотренных ст. 395 ГК РФ.Однако при решении вопроса о заключенности договора суды учитывают совместные действия сторон по его исполнению.

Кроме того, сторона, которая полностью или частично приняла исполнение по договору или другим образом подтвердила его действие, не вправе требовать признания договора незаключенным, если заявление такого требования с учетом конкретных обстоятельств противоречит принципу добросовестности (п. 3 ст. 432 ГК РФ).

Указанное положение означает, что действия заказчика, который принял работы, но не оплатил их, а затем при взыскании с него задолженности и неустойки в суде заявил о незаключенности договора ввиду несогласования предмета, могут быть расценены как недобросовестное поведение (попытка избежать ответственности за нарушение обязательств по оплате)

Соответственно, такое заявление, скорее всего, не будет принято во внимание с учетом положений п. 3 ст

432 ГК РФ.

Что такое рабочие процессы?

Глоссарий Болдриджа дает следующее определение: «Термин “рабочие процессы” относится к важнейшим внутренним процессам создания ценности. Эти процессы охватывают большую часть персонала компании и приводят к созданию ценности для клиентов, акционеров и других заинтересованных лиц».

Если вы хотите свести это к более понятному объяснению, вот вариант попроще: рабочие процессы — это стандартные способы достижения важных целей.

Составляете ли вы отчет или запускаете новый продукт, у вас всегда будет систематизированный поток информации и стандартный набор задач, которые должна выполнить ваша команда.

Но почему эти процессы так важны? Они помогают согласовать работу участников команды, и благодаря им каждый знает, что ему нужно сделать и как его часть работы укладывается в общую картину.

«Чтобы участники команды могли выполнить определенные задачи, им необходимо оперативное руководство. Это может быть инструкция или человек, который скажет точно, что и когда нужно делать, — объясняет Уоттс Хамфри в своей статье для Института программирования Университета Карнеги-Меллон. — В этом и заключается роль операционного процесса. Он дает простое и краткое описание этапов выполнения конкретного рабочего задания».

Однако процессы не могут быть жесткими и неизменными — они должны меняться по мере того, как меняется ваша команда, поставленные перед ней цели и доступный набор ресурсов. Но прежде чем корректировать рабочие процессы, нужно выявить процессы, которыми вы пользуетесь сейчас.

Создание плана управления ресурсами

В плане управления ресурсами вы определяете и документируете роли и обязанности в проекте, кто перед кем отчитывается, и навыки, необходимые для выполнения работы над проектом. План управления ресурсами также включает в себя план по набору персонала, который описывает все этапы вовлечения персонала в проект.

Для начала создайте Матрицу ответственности. Матрица ответственности определяет, кто будет принимать или утверждать решения, команды, выполняющие работу, и с какими командами следует консультироваться или информировать их о том, что происходит в проекте.

Матрица ответственности включает четыре категории ответственности:

1. Группа, которая несет ответственность за выполнение работы;
2. Группа, которая получает информацию;
3. Консультационная группа, с которой вы обсуждаете принятие решений.
4. Группа, которая принимает или одобряет решения и делегирует работу.

Если вы используете ресурсы из других организаций, например, аутсорсинговые, субподрядные или партнерские соглашения, в матрице ответственности запишите, какой вклад вносят все эти группы.

Вторым шагом в создании плана управления ресурсами является создание организационной структуры проекта, которая показывает иерархию и структуру отчетности для людей, вовлеченных в проект или работающих над ним. Она определяет цепочку управления, чтобы вы знали, с кем поговорить, если вам нужно ускорить обработку запроса или принятия решения.

Определите тип и количество опытных членов команды, необходимых для проекта. Матрица навыков – это инструмент, который вы используете для определения этих требований к ресурсам.

Чтобы создать матрицу навыков, необходимо следующее:

1. Изучите свои рабочие пакеты и определите навыки, необходимые для каждого из них;
2. Создайте матрицу с задачами вашего проекта в строках и навыками, которые вам нужны в столбцах;
3. Отметьте те места, где задачи требуют определенного навыка;
4. Оцените количество ресурсов, необходимое для каждого навыка.

Задачи	Знания бизнеса	Менеджмент	Дизайн	Дизайн помещений	Установка оборудования	Ремонтные работы
Установка требований	x	x	x	x
Контактировать с поставщиками		x
Обновление дизайна			x			x
Установка оборудования					x
Дизайн помещений			x			x
Ремонтные работы						x
Тестирование			x		x
Людей необходимо	1	1	2	1	8	5
Недельная ставка	15 000 руб	14 000 руб	8 000 руб	9 000 руб	5 000 руб	9 000 руб
Предполагаемое количество недель	2	4	4	1	6	6
Итого	30 000 руб	56 000 руб	64 000 руб	9 000 руб	240 000 руб	270 000 руб

Итого: 669 000 рублей

Как только вы подсчитаете, сколько ресурсов вам необходимо, вы умножите это число на среднюю ставку оплаты, чтобы оценить стоимость рабочей силы.

На третьем шаге планирования вы разрабатываете подробное штатное расписание. В этом плане укажите, где вы планируете получать ресурсы, например, на месте или на стороне. Определите любые требования к обучению для привлеченных в проект ресурсов. Документируйте процессы, чтобы каждый знал, что делать на своем участке. Управляйте людьми и освобождайте их от проекта, когда их работа будет завершена.

План управления ресурсами документирует, кто что делает, кто перед кем отчитывается, какие ресурсы вам нужны, и как вы будете ими управлять, пока они являются частью вашей команды.

Создание плана управление рисками проекта

После определения рисков следующим шагом в разработке плана по управлению ними является анализ каждого выявленного вами риска. Анализ рисков сводится к тому, чтобы задать два вопроса. Сначала спросите, какова вероятность того, что риск произойдет? Например, современные технологии известны своей проблематичностью, поэтому вероятны технологические риски. Второй вопрос: насколько велико воздействие на проект, если это происходит?

После того как вы проанализируете все риски, следующим шагом будет установление приоритетов рисков и определение того, какими из них вы собираетесь управлять. Например, если вы делите вероятность рисков на низкую, среднюю и высокую, то вы можете решить управлять рисками, если их вероятность или влияние являются средними или высокими.

Следующим шагом в плане управления рисками является определение того, как вы будете реагировать на каждый риск в вашем плане:

1. Самый простой вариант – просто принять последствия. Это хорошо для рисков с низкой вероятностью и влиянием.
2. Другим вариантом для менее значительных рисков является использование непредвиденных средств для решения этой проблемы.
3. Избежание риска – другой подход. Например, изменение масштаба проекта для удаления рискованной части в проекте или, например, вы можете зарезервировать достаточное количество времени, чтобы заменить неработающую технологию, с наименьшим влиянием на ход проекта.
4. Снижение риска означает принятие мер по снижению последствий. Например, создав прототип, вы узнаете, работает ли эта технология на ранней стадии.
5. Передача риска означает просто передачу риска третьему лицу, как это бывает при страховании.

Последний шаг в Плане управления рисками – определение того, как контролировать риски и как на них реагировать. Вы создаете журнал рисков с информацией о каждом риске, которым планируете управлять. В этом журнале обобщается ваш план для каждого риска, описание риска, события или обстоятельства, которые вызывают риск, выбранное вами ответное действие и результат, который вы ожидаете получить от данного действия, если вам придется его использовать.

Номер риска	Описание	Триггер	Возможность	Влияние	Приоритет	Ответственный	Ответные действия	Ожидаемые результаты	Статус	Заметки
1	Новое оборудование не работает	Тестирование	Высокая	Высокое	1	Андрей	Смягчить	Прототип должен определить, работает ли оборудование	Наблюдение
2	Новая технология требует больших реконструкций	Дизайн	Средняя	Среднее	4	Елена	Резервные фонды	Дополнительные средства покрывают стоимость реконструкции	План разработан
3	Новое оборудование недоступно	Размещение заказа на оборудование	Средняя	Высокое	2	Юрий	Избежать	Создать график для своевременного получения оборудования	Наблюдение
4	Технология может устареть до завершения проекта	Выпуск абсолютно новой технологии	Средняя	Высокое	3	Андрей	Трансфер	Контракт с поставщиком включает пункт о замене любой устаревшей технологии	Наблюдение
5	Возможность превышения затрат	Дизайн	Средняя	Среднее	5	Елена	Смягчить	Поиск альтернатив для сдерживания стоимости	Наблюдение

Создание графика работы проекта

Структура распределения работ определяет работу, которую люди должны выполнить, чтобы завершить проект, но она не говорит вам, сколько времени займет работа или когда она может быть выполнена. Для этого вам нужно превратить ваш список задач в график.

Во-первых, разместите задачи в правильной последовательности. То есть укажите, какие задачи должны завершиться, прежде чем начнутся другие, какие задачи начнутся или завершатся одновременно и так далее. Например, вы не можете подключить оборудование к сети до тех пор, пока оборудование не будет установлено и кабели не будут проложены.

Чтобы упорядочить задачи, вы указываете зависимости между задачами проектов. Мы рассмотрим зависимости более подробно чуть позже. На данный момент наиболее распространенным типом зависимости является окончание-начало.

Во-вторых, вам нужно оценить время, которое займет каждая задача. Оценка времени и порядок выполнения задач помогают определить, сколько времени займет весь проект. Вы должны оценивать как можно точнее, потому что недооценка и завышение приводят к проблемам в проекте.

В-третьих, вам необходимо идентифицировать людей в вашей проектной команде и назначить их для выполнения задач. С правильно рассчитанным временем и людьми, назначенными для выполнения работы, вы можете рассчитать продолжительность задачи.

Наконец, примите во внимание другие ограничения, такие как сроки и доступность ресурсов. Если ваш первоначальный график не совсем соответствует вашим ожиданиям, вы можете настроить его несколькими способами, независимо от того, пытаетесь ли вы сократить график, сократить расходы или сбалансировать рабочие нагрузки сотрудников

Определение рисков в проекте

Каждый проект сталкивается с рисками. Если вы не планируете, как с ними бороться, вы тратите слишком много времени на разного рода исправления, и это может стоить вашему проекту времени и денег. Чтобы избежать этого, вы должны сначала определить риски, с которыми сталкивается ваш проект.

Различают две категории рисков – «известные неизвестные», которые можно идентифицировать и проанализировать, и «неизвестные неизвестные», которые невозможно идентифицировать и спланировать ответные действия. Несколько примеров рисков, которые часто возникают в проектах:

• Сложность работы технологии, ее неисправность или ее завышенная стоимость;
• Рассредоточенная глобальная команда увеличивает время в принятии решений из-за разности часовых поясов. Сложность в общении из-за разности культур и языкового барьера;
• Неэффективная командная работа из-за неправильного распределения ролей;
• Ограниченные возможности из-за потребности в людях с редкими навыками.

Старайтесь работать со всеми членами вашей команды, чтобы определить риски. Поговорите с экспертами из разных частей проекта о рисках, которые они могут предвидеть. Спросите ключевых людей в проекте, что они думают, и спросите других менеджеров проекта о рисках от подобных проектов.

Для каждого определенного вами риска заполните форму с информацией о нем, например, какие задачи затронуты, какие цели находятся в опасности, каковы последствия и так далее.

До сих пор мы рассматривали риски, которые мы можем предвидеть, но что вы делаете с рисками, которые вы не можете предсказать, называемыми «неизвестными неизвестными»? Эти риски проявляются из ситуаций, которые настолько вне этого мира, что они никогда не происходят с вами.

Поскольку вы не можете идентифицировать эти риски, вы справляетесь с ними, выделяя средства на непредвиденные расходы. Резервные фонды являются широко используемым методом реагирования на «неизвестные» риски, которые вы не можете предвидеть, а также на небольшие риски, которые предсказуемы. Вопрос в том, сколько средств вы должны выделить? Многие компании используют процент от бюджета проекта, но используемый процент обычно основывается на прошлом опыте.

В случае возникновения рисков они могут повлиять на ваш проект, например, вызвать задержки или увеличить стоимость. Чтобы минимизировать влияние негативных рисков или воспользоваться их преимуществами, сначала необходимо определить риски, с которыми сталкивается ваш проект.

Упрощение перехода: как внедрить новый процесс?

Хотя новый процесс для того и создается, чтобы помочь участникам вашей команды работать успешнее и решить проблемы, с которыми они сталкиваются постоянно, вам придется преодолевать их сопротивление. Когда вы объявите команде о вводе нового улучшенного процесса, кто-то наверняка будет сомневаться, а кто-то останется недоволен.

Поэтому очень важно открыто обсудить с коллегами все нововведения и привлечь их к участию в разработке нового процесса, как было описано выше. Прежде чем внедрять новые методы работы, организуйте совещание со всеми участниками команды, которым придется работать по-новому

Объясните им, в чем заключается необходимость перемен, убедите, что вы сможете решить все проблемы и устранить затруднения, которые смогли выявить, а затем предложите им задать вопросы о новом процессе и внести собственные предложения

Прежде чем внедрять новые методы работы, организуйте совещание со всеми участниками команды, которым придется работать по-новому. Объясните им, в чем заключается необходимость перемен, убедите, что вы сможете решить все проблемы и устранить затруднения, которые смогли выявить, а затем предложите им задать вопросы о новом процессе и внести собственные предложения.

Чем лучше сотрудники будут понимать, для чего совершаются перемены и какая в них польза, тем скорее они пойдут вам навстречу и успешнее адаптируются к новым методам работы.

Оценка времени и стоимости проекта

В проектах вы оцениваете две вещи: время и стоимость. Вы оцениваете время, потому что оно влияет как на график проекта, так и на его стоимость. Вы также оцениваете расходы, которые не основаны на времени, например, на материалы, которые вам нужны, или на поездки.

Во время инициации и планирования вы работаете с основной группой планирования, состоящей из людей, знающих о проекте. Эта команда планирования помогает вам разработать ваши первоначальные оценки. Позже, во время выполнения проекта вы можете получить более точные оценки от людей, назначенных для выполнения конкретных задач.

Оценки не должны быть идеальными. Для выбора проекта может быть достаточно оценки плюс или минус 75%. По мере того как вы узнаете больше о проекте во время планирования и выполнения, ваши оценки становятся более точными, в идеале, плюс-минус 10%.

Есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки. По возможности основывайте свои оценки на аналогичных проектах, которые уже завершены. Если вы столкнулись с неизвестным проектом, тогда подумайте о привлечении экспертов, знакомых с работой, таких как консультанты.

С помощью параметрических моделей вы рассчитываете работу и стоимость на основе некоторой меры, такой как количество квадратных метров для строительства, например. Этот метод хорошо работает, когда у вас есть данные из многих похожих проектов.

Метод оценки и анализа проектов (Project Evaluation and Review Technique), сокращенно обозначается как PERT, использует лучшие, худшие и наиболее вероятные результаты для оценки проекта. Это хороший подход, если проект вам незнаком или имеет большую неопределенность.

Теперь поговорим, как работает техника Дельфи. Для начала вы просите нескольких экспертов составить оценки независимо друг от друга. Затем вы делитесь результатами с группой, сохраняя оценки анонимно, чтобы исключить любое влияние на результат.

Далее, вы попросите каждого эксперта провести повторную оценку. Повторите этот шаг еще несколько раз, а затем используйте среднее значение последнего сеанса в качестве окончательного оценочного значения.

Оценку стоимости проекта вы можете оценить методами сверху вниз или снизу-вверх. Нисходящая оценка эффективна для крупных проектов или предварительных приблизительных оценок. Вы оцениваете фазы или основные компоненты, а затем разбиваете эти оценки на более мелкие части, пока не дойдете до отдельных задач. Оценка снизу-вверх означает, что вы оцениваете каждую задачу, а затем складываете ее, пока не получите оценку для всего проекта.

Используя проект, над которым вы работаете, определите, какой метод оценки наиболее целесообразен, а затем определите людей, которые могут помочь вам его оценить. Наконец, попросите руководство выделить время и деньги на непредвиденные обстоятельства, чтобы вы могли активно решать возникающие проблемы.

Создание плана управления качеством

Во время планирования вы должны учитывать качество, которое заинтересованные стороны хотят получить от результатов проекта или конечного продукта. План управления качеством гарантирует, что ваш проект соответствует требуемому качеству. Качество проекта означает соответствие требованиям заказчика и выполнение его в срок и в рамках бюджета.

План управления качеством состоит из трех компонентов:

Во-первых, определите стандарты качества для определенных результатов. Например, качество продукта может включать допустимые размеры или допустимое количество дефектных продуктов в партии. Имейте в виду, что цель состоит в том, чтобы соответствовать установленным стандартам качества.

Очевидно, вам не нужно качество, которое ниже стандартного, т.к. заказчик просто не примет результаты проекта. Вы также не должны стремиться получить качество выше стандарта, т.к. это может отразиться на других деталях проекта, таких как увеличение графика проекта или увеличение затрат.

Во-вторых, разработайте план гарантирования качества проекта. То есть, как вы будете демонстрировать, что стандарты качества были соблюдены. Например, вы можете решить провести тестирование продуктов, сошедших с производственной линии, чтобы статистически определить количество бракованных продуктов в партии.

Вы также можете спланировать свой проект таким образом, чтобы предотвратить появление дефектов. Например, вы можете выбрать более простую конструкцию, которая облегчит производство продукта, что уменьшит количество производимых дефектов.

В-третьих, вы планируете контроль качества. То есть как вы будете контролировать и измерять качество. Суть в том, что вы изучаете или измеряете результаты для того, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным стандартам

Непрерывное улучшение является важной частью управления качеством

Если вы обнаружите проблемы с качеством, вы можете проанализировать их, чтобы увидеть, как их предотвратить или хотя бы уменьшить их частоту. Например, диаграмма причин и следствий, также называемая «диаграммой рыбной кости», помогает идентифицировать факторы, которые могут привести к проблемам. В свою очередь, эти факторы могут помочь вам найти способы предотвращения проблем.

Другим качественным инструментом является диаграмма Парето, которая показывает, сколько дефектов вызвано каждой причиной. Диаграмма перечисляет причины по количеству создаваемых ими дефектов, поэтому вы можете сначала устранить причины, которые вызывают наибольшее количество дефектов.

Построение плана управления изменениями

План управления изменениями поможет вам включить важные изменения в ваш проект, не учитывая те, что не имеют смысла. Во-первых, вам нужно определить элементы, которые вы хотите контролировать, такие как scope проекта, требования к нему или весь план проекта.

Элементы, которыми вы управляете, называются базовыми документами. Например, список требований проекта, утвержденный заинтересованными сторонами, является вашей базовой линией. Если предлагаются новые требования, вы можете использовать процесс управления изменениями, чтобы решить, добавлять ли их в список требований или нет.

Вам также нужна группа людей, которая просматривает запросы на изменения и решает, утвердить их или нет. Эта группа называется Комиссией по Пересмотру Изменений и обычно состоит из ключевых заинтересованных сторон, таких как заказчик, исполнительная команда, группы, участвующие в проекте, функциональные менеджеры, руководители групп и руководитель проекта.

После этого пришло время определить процесс управления изменениями, который будет использоваться, когда кто-то запрашивает изменение. Процесс, который выбирает ваша организация, зависит от таких факторов, как культура компании и размер проекта.

Ниже приведем компоненты, которые имеются в большинстве процессов управления изменениями.

1. Первым шагом является документирование и отправка запроса на изменение. Стандартизированная форма запроса на изменение, которую можно заполнить, облегчает оценку изменений, поскольку каждый запрос содержит информацию, необходимую для оценки и принятия решения комиссией по рассмотрению. Как правило, форма запроса на изменение содержит подробности о запрошенном изменении, причине изменения, бизнес-обоснование и результаты, которые оно должно дать.
2. На втором этапе кто-то должен оценить запрос и его влияние. Как менеджер проекта, вы можете назначить эту задачу кому-то из вашей команды. Оценщик начинает с определения необходимости изменения. Если это так, он решает, является ли предложенный подход верным или альтернатива была бы лучше. Оценщик оценивает усилия и стоимость, которые потребуются для изменения, влияние на проект, и представляет ли оно какие-либо риски.
3. На третьем этапе комиссия по рассмотрению изменений рассматривает запросы на изменения, прошедшие оценку. Она может отклонить запрос на изменение, попросить заявителя предоставить более подробную информацию или пересмотреть запрос, или сразу принять запрос на изменение. Если правление утвердит запрос на изменение, вы обновляете базовые документы, чтобы отразить это.
4. Наконец, вы отслеживаете, где находятся запросы на изменение в вашем процессе. Вы можете использовать журнал запросов на изменение, чтобы отмечать статус отправленных запросов. Когда запрос проходит через все этапы, вы обновляете журнал, который отвечает за запрос, оценку воздействия, текущее состояние, а также фактическое влияние.

Вам не нужно отправлять каждый запрос на изменение через процесс управления изменениями. Вместо этого, рассмотрите возможность установки порогов, чтобы руководители групп могли решать, что делать с меньшими запросами. Также неплохо иметь процесс срочных изменений, который требует быстрого решения на заседаниях комиссии по рассмотрению изменений.